01.08.2013
Автор: Аркадий Пасерба
ЖУРНАЛ «УПРАВЛЕНИЕ КОМПАНИЕЙ» — 7, 2006 (статья написана в соавторстве с Валерием Солодовым)
Идея создания в компании системы бюджетирования не рождается на пустом месте. Многие потенциальные заказчики, прежде чем принять решение ее о внедрении, «зреют» от одного до полутора лет. Но и после этого проект часто принимается и реализуется в условиях недостаточной или неточной информации. И если методологические аспекты бюджетирования как процесса уже довольно полно описаны в специальной и периодической литературе, то организационные и даже просто «человеческие» проблемы по-прежнему мешают руководителям компаний в построении качественной системы бюджетного управления — именно в силу их слабой изученности.
Трудности выбора
Каждый, у кого нет машины, мечтает ее купить. Каждый, у кого есть машина, мечтает ее продать и не делает этого только потому, что, продав, останется без машины. Человек, как никто из живых существ, любит создавать себе дополнительные трудности. Именно этим объясняется желание иметь собственный автомобиль.
(Из к/ф «Берегись автомобиля»)
Судя по уверениям маркетинговых гуру, люди покупают что-то, чтобы решить проблему, — оставим за скобками импульсивные случаи принятия решения. На практике же руководители, которые доверяют не только расчетам, но и чутью, уверены (и небезосновательно), что вычислить эффект от такой покупки будет довольно трудно, особенно когда речь идет просто о выживании предприятия, а не о неких дополнительных выгодах. И все-таки суммы в пятизначных условных единицах тратят на жизненно важные вещи. Аналогия с ERP-системами здесь полная: известно, что оценки эффекта от внедрения и тех, и других систем довольно противоречивы и даже самые оптимистичные цифры редко переходят отметку 50% как по успешности внедрения, так и по приносимому результату в координатах затраты/ выгода. Однако и те, и другие покупают, втайне рассчитывая на то, что «уж у меня-то это будет работать».
Покупка и установка системы бюджетирования во многом напоминает приобретение дорогостоящего предмета обихода, а значит, требуется основательный подход при ответе на следующие важные вопросы.
Цена. Затраты ресурсов будут зависеть и от масштаба компании (сложности модели, создаваемой для бюджетирования), и от уровня охвата (внедряется ли система в одной, нескольких бизнес-единицах или во всей структуре). Важно также, пилотный ли это проект у данного заказчика или распространение успешного первого опыта на другие подразделения или бизнес-единицы. Есть и субъективные факторы, обуславливающие очень широкий разброс цен на системы бюджетирования: это бренд поставщика, степень необходимой адаптации уже имеющихся у исполнителя решений к модели конкретной компании и т. п. Поэтому в зависимости от комбинации этих факторов цена как на сами системы бюджетирования, так и на услуги по их внедрению может «плавать» в очень широких пределах.
Поставщики. Понимаемые как разработчики и внедренцы такой системы, они делятся на внешних и внутренних. В 100 % случаев первые — это индивидуальные консультанты либо консалтинговые компании. Среди них, в свою очередь, есть предлагающие последующую автоматизацию силами этой же компании либо ограничивающиеся только концептуальной разработкой системы. Некоторые предлагают «меню» из программных пакетов (хотя оно может состоять и из одного «блюда»), автоматизирующих бюджетирование, а как предшествующую стадию — услугу по разработке концептуальной части или просто техническое задание. Преимущество данного исполнителя в том, что у него имеется опыт выполнения подобных проектов, знания о том, какие «подводные камни» могут встретиться на пути и как их можно избежать. Взгляду таких поставщиков не мешает специфическая проблематика, и они могут увидеть картину «сверху», в ее целостности и единстве. Недостаток: услуга дорога (и чем выше качество, тем дороже). Консультантам необходимо узнать предварительно все детали бюджетируемых процессов и подразделений, для чего они должны провести все необходимые обследования.
Другие поставщики, внутренние, — это собранная в компании команда хороших специалистов (может быть, непосредственно для данного проекта) или, например, собственная консультационно-методологическая служба холдинга. Как правило, они не ставят сложные системы, ограничиваясь решением конкретных задач средствами бюджетирования. Преимущество таких исполнителей заключается в том, что они знают досконально все детали и всю специфику, хотя имеют довольно разрозненный и несистематизированный опыт.
Сроки поставки. Для компаний со сложной структурой бизнеса сроки могут составлять от нескольких месяцев до года и долее. Подобные временные рамки часто связаны с выбором средства автоматизации бюджетирования, которое в компании решили внедрять.
Ввод в эксплуатацию
— Здесь есть одно правило. Если кому-то известна эта тайна и ты о ней спрашиваешь, тебе обязаны ее открыть.
— Почему же ее тогда никто не знает?
— Ну почему? Кое-кто знает, а остальным, видно, не приходит в голову спросить.
(В. Пелевин. Девятый сон Веры Павловны)
Постановка бюджетирования в компании осуществляется в соответствии с двумя основными управленческими концепциями, которые являются разнородными как по своей природе, так и по объектам воздействия.
1. От стратегических планов к оперативным (а затем к бюджетам). Логика внедрения в этом случае диктуется корпоративными принципами целеполагания или, если хотите, философией ведения бизнеса в данной компании: от необходимости централизации управления до, наоборот, наибольшего делегирования полномочий. При нисходящем порядке планирования постановка целей собственниками или топ-менеджерами обычно базируется на амбициозных психологических соображениях и не слишком привязана к существующей организационной основе. Предполагается кардинальная реструктуризация бизнеса, например с выходами на новые рынки или товары, покупкой значительных внеоборотных активов и тому подобными решительными новациями. Такие исходные положения диктуют оперативные планы, призванные просто воплощать волю капитанов бизнеса. В этом случае проводится конкретная увязка каждого направления финансовых ресурсов, необходимых для реализации задуманного, с источниками финансирования.
2. От текущих бюджетов к формированию стратегических планов. Подход характерен для стратегии позиционного типа, когда проводятся детальный анализ (финансовый, экономический и др.) состояния компании и перспектив развития производства, моделирование достижимого роста, прогнозирование и расчеты. Стратегия здесь строится «от возможного», путем прогнозирования развития существующего бизнеса с просчитанной его экстраполяцией на будущее и полным использованием существующих возможностей.
Команда. Система бюджетирования — не набор одних лишь документов и технических средств обеспечения, в нее входят люди. Поэтому формулировка целей и задач, сопутствующих бюджетированию преобразований, становится особенно важной, если первоначальное решение о внедрении принималось исходя из чисто интуитивных соображений. Люди, участвующие в проекте, по-разному понимают свои роли в этом процессе; некоторым не всегда известно или понятно, зачем все это делается. Часть коллектива, в принципе не приемлющая изменений, должна быть либо подчинена, либо убеждена, либо, как это ни грустно звучит, заменена. Напомним, что существуют различные административные способы внедрения изменений (в данном случае сис- темы бюджетирования): от силового с использованием всех рычагов власти до «мягкого», основанного на убеждении, объяснении и мотивировании.
Несмотря на аргументы противников, может сработать как тот, так и другой метод. Но, конечно же, лучшим средством является информирование, а в случае более грамотного подхода, используемого в концепции Balanced Scorecard, установление так называемого стратегического соответствия, баланса интересов всех участников проекта. Разумеется, такой путь предполагает достаточно высокий уровень постановки менеджмента в компании и современное мышление руководителей.
Команда внедрения (проектная группа) должна быть подготовлена. В противном случае даже при условии успешной сдачи проекта он «ляжет на полку» или будет работать лишь в некоторых своих элементах — а это неэффективно. В случае же некомпетентности специалистов необходимо либо снижать уровень разработки до совсем уж примитивного уровня, либо разработанной системой воспользоваться будет нельзя.
Календарный план составить необходимо. Нужно также разбить график выполнения проекта по этапам. Это поможет исполнителю избавиться от бесконечных переделок за собственный счет только потому, что у заказчика изменилось видение своего места в этой системе или поменялись правила игры. А заказчику легче будет следить за соблюдением сроков и качеством выполнения проекта. Разумно будет потратить несколько больше времени, чем обычно, на то, чтобы детализировать и уточнить требования к будущей системе, цели ее создания, задачи, которые она должна решать, и проектируемые результаты, а также основные составляющие ее структуры. Все это необходимо сделать для каждого этапа календарного плана. Необходимо помнить, что ваша «покупка» в данном случае скорее напоминает заказ на строительство коттеджа, причем поэтапное, чем покупку готового изделия целиком.
Критерий завершения. Конечный результат и критерий завершения проекта — запуск системы в эксплуатацию (причем в промышленную, а не опытную), а не просто сдача-приемка системы заказчику по формальным, пусть и весьма проработанным, признакам. И хотя последнее условие бывает трудно воплотить в жизнь — как по причинам длительности этапов проекта, так и из-за нежелания заказчиков платить за них — надо стремиться преодолеть и этот барьер на пути успешного внедрения.
В большинстве случаев при выполнении подобных проектов заказчики считают (и исполнители вынуждены с этим соглашаться), что раз первые платят деньги, то вторые должны сдать готовую, работающую, как часы, систему «под ключ». Но в этом отношении бюджетирование как раз отличается от строительства дома, и создать «на листе бумаги» полностью готовую систему в большинстве случаев нельзя.
Поэтому крайне необходимым является этап последующей (после некоторого срока апробирования модели в действии) корректировки системы, пусть даже он будет больше походить как на кардинальную перестройку самой структуры бюджетов, так и на содержательное наполнение ее элементов. Перестраивать систему, даже полностью, гораздо легче, когда известно, что именно нужно изменить! При этом вполне возможно, что внешние разработчики продукта после его первой сдачи на время из компании уйдут, дав возможность пользователям поработать самим, «набить шишки», накопить вопросы и выявить несообразности, которые могут появиться вследствие объективных изменений во внутренней и внешней среде, в окружении компании.
Осознание необходимости бюджетировать какие-либо процессы в компании, т. е. планировать распределение ресурсов и проверять выполнение этих планов, инициируется различными причинами:
1. Выявление проблем, существующих в компании.
Например, ощущение того, что уровень затрат в компании чрезвычайно высок или что ресурсы куда-то «утекают». Нередко руководители задаются следующими вопросами: «Прибыль большая, а деньги где?»; «Какой брать кредит на покупку основных средств, сколько вкладывать „своих“?» и т. п.
2. Необходимость дополнить стратегическую систему управления оперативным механизмом принятия и исполнения решений.
В компании решили организовать управление в соответствии с современными стандартами. Описали бизнес-процессы. Начали оценивать возможности сертификации по ISO. В ходе работ и оценок выяснилось, что все это хорошо, но отсутствует какой-то блок, который «считает деньги». Какой это блок? Г-н Rambler, который, как известно, «знает все», дал однозначный ответ: этот блок — система бюджетирования.
3. Консультанты убедили.
В компанию пришли консультанты, провели семинар (тренинг) и рассказали о своих услугах. Заключили договор на предварительное обследование, выявившее существующие в организации проблемы. Было принято решение внедрить систему составления и исполнения бюджетов.
4. «Другие покупают — значит, это зачем-то нужно».
У директора компании появились сведения об опыте соседа или конкурента. Возникли естественные человеческие чувства: «Раз он купил, чем я-то хуже?», «Если другие ставят себе (и тратят такие деньги!), значит, это выгодно. Надо, видимо, купить, пока деньги есть, а для чего, разберемся по ходу дела».
Причины возможных неудач
Если у вас все хорошо, значит, вы плохо работаете.
(Афоризм)
Не претендуя на исчерпывающий перечень всех ошибок, встречающихся при постановке систем бюджетирования, приведем некоторые из них, типичные для средних российских компаний, в основном те, которые мы могли непосредственно наблюдать в ходе выполнения проектов.
Незамкнутость бюджетов. Одним из распространенных недостатков принятой модели бюджетирования является отсутствие алгоритмической связи между строками и показателями различных бюджетов компании. Бюджеты, рассматриваемые как простая последовательность, а не связанные между собой определенными отношениями структуры данных, мало кому и зачем нужны. Такие бюджеты, в частности, не помогут определить «утечку» активов, да и непонятны сущности, выражаемые такими моделями. Ведь если нет принципов формирования будущих доходов, расходов, выручки, затрат и других показателей, основанных, например, на двойной записи (отражающих законы сохранения), полностью теряется связь между показателями, появляется возможность каждый бюджет формировать совершенно произвольно, в отрыве от других. Любому человеку, знакомому с основами учета, становится ясно, что такая система бюджетов является, по существу, фикцией. Кроме того, изменение значений показателя в одном из бюджетов должно обязательно влиять на значения показателя в другом, так как одна из целей бюджетирования — проследить влияние управленческих решений на изменение состояния компании. Например, если при планировании движения денежных средств получается значительный кассовый разрыв, его можно устранить каким-то воздействием на активы или обязательства, но в случае отсутствия связи бюджета движения денежных средств (БДДС) с другими бюджетами, отражающими изменение этих активов/обязательств, сделать это будет нельзя. Понятна также абсолютная бессмысленность попыток добиться точности и детализации показателей в таких «разомкнутых» моделях. При этом связь между бюджетами и применение принципа двойной записи совсем не означают необходимость введения плана счетов для бюджетных показателей, которые могут реализовываться алгоритмически.
Бюджетирование ради самого бюджетирования. Часто в жарких спорах о форме проектируемой системы бюджетирования совершенно забывают о ее сути, целях и задачах. Сдать проект становится самодовлеющей целью. При этом на систему начинают возлагать решение несвойственных ей задач. Например, в требованиях к прогнозному балансу доходят до формы бухгалтерского баланса. В таких случаях чрезвычайно полезно вспомнить о целях системы бюджетирования и задачах, которые она должна решать. Все задаваемое сверх этого со словами «а давайте-ка еще вот такую строчку (колонку, сноску, формулу) добавим!» должно быть отринуто. Действует правило: все имеет свою цену, а излишняя детализация или требования гипертрофированной точности ведут к прогрессирующему усложнению, что может сделать систему неработоспособной.
Также может существенно помочь уточнение места бюджетирования в будущей системе управления. Все, что входит в круг задач других подсистем, должно быть «поручено» им, пусть даже это произойдет в будущем. Бюджетирование должно решать свои и только свои задачи, и навязывание ему решения блока стратегических задач в ряде случаев может отрицательно повлиять на оба блока. Так, например, в одном из проектов среди целей бюджетирования был обозначен финансово-экономический анализ прогнозного состояния. Но для этой цели оказались вполне достаточными предельно укрупненные формы бюджета доходов и расходов и прогнозного баланса.
Не рожайте финансовых мутантов! Раздутость бюджетов модели не единственная ошибка. Как ни странно, иногда в едином бюджете сводят показатели разной учетной природы — из бюджета дохода и расхода, БДДС, прогнозного баланса. Это обосновывается удобством, минимизацией количества форм, рассуждениями о единстве показателей управления и тому подобными мотивами. Однако, какую методологическую нагрузку несет такая конструкция, как использовать подобные бюджеты при проработке альтернатив управленческих решений и как контролиро- вать расходование ресурсов — умалчивается.
Что касается размера бюджетов, в которых «планируется все», то такие многостраничные полотна обычно являются признаком того, что возобладали требования некомпетентных людей. Понятны они бывают только их создателям. Обычно после первого же реального заполнения процесс стопорится и требуется переделка. Смело можно рекомендовать следующее условие работоспособности и долгой жизни бюджета: даже самый крупный и подробный из них должен умещаться на одной странице. Случаи чрезмерной краткости бюджетов встречаются редко — гораздо чаще бывает несбалансированность детализации, когда отдельные группы показателей слишком детализированы, а другие, наоборот, недостаточно. Достижение оптимальности как в детализации набора показателей бюджетов, так и в требованиях к точности — сложный вопрос, требующий отдельного исследования. Экономия, как одна из целей постановки бюджетирования, достигается в первую очередь за счет сокращения самых крупных статей затрат, например производственных. Рапорт о сэкономленных с помощью системы бюджетирования расходах на канцтовары является формализмом и неуважением к смыслу введения этого инструмента.
«У нас ничего запланировать невозможно!» Почти всегда найдется пара-тройка людей, которые имеют свой, «оригинальный» взгляд на происходящее и находятся, как они считают, на «переднем крае» борьбы за прибыль (доходы, производство). Как следствие сторонники бюджетирования рассматриваются ими как «теоретики», люди, отрывающие их от дела да еще получающие за это от руководства деньги. Исследования показывают, что все-таки бюджеты повышают экономические показатели компании, а планы реализуются (пусть не совсем точно), если поучиться тому, как следует их составлять. Но даже в тех немногих случаях, когда внешняя среда является объективно непрогнозируемой, рекомендуется так называемое гибкое финансовое планирование, которое позволяет заранее проработать варианты действий на случай различного исхода событий. Однако полезными гибкие бюджеты будут и в остальных случаях.
«Мы планировали, а денег не дали!» Случаи, когда финансисты не выделили средства на запланированные закупки, например по линии материально-технических средств, нередки, особенно на первых порах, когда бюджеты проверяются в действии. Но у критиков бывает наготове приговор: «Мы-то планируем, а что толку?» Справедливости ради надо сказать, что недальновидное руководство может и наказать тех, кто составил бюджет, но не выполнил, пусть и не по своей вине. Даже первичный анализ специалиста покажет, что причинами здесь могут быть:
а) утверждение дефицитного БДДС (хотя ясно, что отрицательными денежные средства у компании быть не могут);
б) непроработанность регламентов (в частности, порядка устранения дефицита бюджета по денежным средствам);
в) неадекватное распределение ответственности;
г) недостаток опыта, неподготовленность финансовой службы и др.
Несбалансированная постановка задач подразделениям. Эта ошибка является следствием неверной работы другого блока — целеполагания, постановки стратегических целей и задач и может вызвать неправильное планирование по некоторым показателям. Часто такие параметры становятся конфликтной статьей. Например, снабженческим службам выгодны большие запасы комплектующих, расходных материалов, запчастей для обеспечения бесперебойной работы производства. В то же время для финансовой службы, отвечающей за экономические показатели работы предприятия в целом, увеличение запасов означает ухудшение показателей. Их баланс может обеспечить, например, система Balanced Scorecard.
«Келейное» бюджетирование. Бюджетирование, не поддержанное большинством персонала, является крайне рискованным и неустойчивым вариантом его постановки. Такая модель управления, основанная на авторитете и власти чаще всего одного лица в компании, обычно работает (если работает) ровно столько, сколько у того хватит сил на борьбу или в течение срока его работы в компании. Зависимость бюджетирования от одного лица (группы лиц) должна быть минимизирована.
Отсутствие связи системы бюджетирования с мотивацией. Одна из целей бюджетирования — назначение экономически обоснованных вознаграждений менеджерам. Но эта цель служит одновременно и средством проведения бюджета в жизнь. Как сказал классик, «идея неизменно посрамляла себя, как только она отделялась от интереса».
Отсутствие связи системы бюджетирования с финансовой структурой. Значимость бюджетов, находящихся в сфере ответственности ведущих подразделений, должна соответствовать масштабу их операций и значению для деятельности всей компании. Вряд ли ситуация, когда сбытовое подразделение компании составляет только бюджет собственных затрат, является нормальной.
Преждевременное разочарование. Постановка бюджетирования — процесс длительный. Необходимы настойчивость и методичность в доведении проекта до успешного завершения, которое характеризуется устойчивой работой системы без значительных сбоев и нештатных ситуаций.
Устранение руководства компании от процесса бюджетирования, а также отказ от придания ему статуса одной из приоритетных задач постановки управления компанией ведут к забвению бюджетов и к постепенному сведению их на нет. Менеджеры прекрасно чувствуют отношение руководства к начинаниям, и у них всегда найдется масса других дел кроме составления бюджетов.
Не бросайте людей в бюджетирование! Наказывать за несовпадение факта с планом, особенно на первых порах, ни в коем случае нельзя. Это сразу же дискредитирует саму идею бюджетов и оттолкнет от нее даже сторонников.
Бюджетирование не обучение плаванию, когда бросают в воду и смотрят, выплывет ли. В процессе постижения азов бюджетного процесса участвует много разных людей, и он должен быть плавным, переходным.
Бюджеты есть, а контроль? Составив бюджеты (финансовые планы), забывают о фактических данных. Это является свидетельством того, что из бюджетирования изъяли главную составляющую — сравнение: план-фактный анализ, выявление причин, вызывающих отклонения, и реакцию на эти сигналы. В обеспечении такого цикла и состоит управление, т. е. приведение компании к желаемому состоянию. Наличие такого управленческого цикла обеспечивает фирме сравнительно лучшие показатели эффективности деятельности.
Использование «самописных» программных продуктов. Все сказанное выше о «финансовых мутантах» вполне относится и к «мутантам информационным». Только дело обстоит еще драматичнее, так как на промахи, вызванные плохим знанием методологии бюджетирования заказчиком, накладываются ошибки кустарного программирования и огрехи некачественной постановки задачи. Безопаснее все-таки пользоваться распространенными коммерческими программами, допускающими возможность дополнительной адаптации к бизнес-процессам конкретной компании.
* * *
Все вышесказанное — в силу сложности вопросов управления социальными системами и ограниченности места для изложения — не может считаться исчерпывающим руководством при внедрении систем бюджетирования. Однако практика показывает, что описание конкретных проблем может быть не менее ценным, чем всеобъемлющий труд по теме. Синтезированный и обобщенный опыт внедрения бюджетирования в компании должен, по нашему мнению, включать и учитывать не только методологию постановки бюджетирования, но и вопросы проведения организационных изменений: отношения в команде внедренцев и взаимодействие ее с заказчиком, а также саму последовательность конкретных управленческих решений в ходе такого проекта. Эти моменты мы и постарались осветить.
