01.08.2013
Автор: Аркадий Пасерба
ЖУРНАЛ «УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМ ПОТЕНЦИАЛОМ»,
Мой давний клиент, владелец и генеральный директор крупного торгово-производственного холдинга, сказал мне как-то в сердцах: «Беда с этими стратегами — просто деваться от них некуда! Каждая уборщица в моей компании мыслит стратегически и пытается учить этому меня...» Действительно, сколько стратегов должно быть в компании? Кто эти люди? Как их определить? Прежде чем дискутировать на эту тему, неплохо бы для начала обозначить исходные позиции, тем более что сегодня о стратегии и стратегах не пишет только ленивый. Предполагая, что читатели знакомы с работами Генри Минцберга, одного из популяризаторов стратегического подхода, я не стану тратить время на обзор положений классического менеджмента. Направим свое внимание на что-нибудь относительно новое и оригинальное.
Стратегия как коммуникационная площадкаРусско-украинский блогер и бизнес-консультант Александр Клейн начинает свою статью «Учиться быть стратегом» с двух определений:
«Стратегия — это излучение стратега. И больше ничего. Если ты стратег, то твои мысли, действия, все твои проявления — это и будет стратегия. Если ты не стратег, то хоть толстую книжку напиши под названием „Стратегия“ — это не будет стратегией...
В последнее время я пришел к выводу, что о стратегии есть смысл говорить тогда, когда несколько — обращаю внимание! — несколько стратегичных сознаний собираются вместе, чтобы проводить общую линию. Пока сознание одно, оно может ничего не формулировать... — для действия вполне достаточно каких-то кусков, фрагментов, ощущений...
Стратегия, которая нужна в тот момент, когда появляются несколько взаимодействующих сознаний, чтобы двигаться в одном направлении,— это:
а) общее представление о том, куда и как двигаться;
б) учитывая, что стратегия не может быть сделана так, что написан документ, и теперь три года по нему двигайся, определяем стратегию так: стратегия — это коммуникационная площадка. И в этом смысле стратегия — это процесс. И у стратегичных сознаний он идет постоянно» [3].
Казалось бы, логика этих определений настолько же оригинальна, насколько и очевидна. Я сам с удовольствием использовал формулировки Клейна в своей преподавательской и консалтинговой деятельности в течение последних семи лет. Действительно, что толку многократно произносить слово «стратегия» в небольших компаниях семейного типа, управляемых авторитарным лидером, если ни у кого от этого во рту слаще не становится? Недаром же Майкл Хаммер и Джеймс Чампи в своем бестселлере «Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе» сетовали: «Слишком много мелких компаний пытаются действовать как крупные» [7].
И наоборот, как только заканчиваются «детство и отрочество» фирмы, как только организационная техноструктура пытается заместить в ней отца-основателя, выполнявшего функцию локомотива роста, развития и перемен, так сразу же возникают два важных вопроса стратегического менеджмента:
1) кто те люди (а также сколько их и где они находятся), которые должны профессионально и регулярно разрабатывать стратегию компании;
2) как организовать их конструктивное взаимодействие?
Проще говоря, сколько необходимо стратегов растущей, перспективной компании, и как превратить их традиционные перепалки и расхождения во взглядах в более или менее содержательный процесс долгосрочного стратегического управления фирмой? Похоже, в определении Клейна упущен чрезвычайно важный и прикладной момент: кто конкретно, чьи именно «стратегичные сознания» формируют упомянутую коммуникационную площадку и кто отвечает за организацию ее работы.
— Где командующий? — Командует!..
Мне пришлось вплотную столкнуться с проблемой формирования «стратегического штаба» в рамках реализации консалтингового проекта в относительно небольшом, но имеющем многолетнюю историю региональном банке (количество сотрудников — более 600 человек). Этот банк, сменивший в течение последнего года всех ключевых акционеров, в какой-то момент оказался в классической ситуации стратегического выбора: либо продолжать двигаться проторенным путем постепенных, чисто косметических улучшений своей деятельности, пытаясь параллельно решить проблему повышения операционной эффективности, либо, наоборот, пригласив в управленческую команду молодых менеджеров, попробовать сформировать и далее осуществить с их помощью программу радикальных стратегических преобразований. Проект так и назывался: «Формирование стратегической коммуникационной площадки».
Еще раз уточню: эта статья не о стратегическом планировании / управлении в широком смысле, в ней не будут рассматриваться традиционные либо инновационные методики анализа отраслевых рынков и конкурентных преимуществ действующих на них игроков, поэтому и о содержании проекта по разработке банковской или какой-нибудь иной стратегии я не скажу ни слова, в том числе и по чисто профессиональным мотивам (необходимость соблюдения конфиденциальности). А вот предложить читателю собственную, годами формировавшуюся логику отбора участников стратегического штаба — т.е. тех немногих влиятельных сотрудников, на которых руководство и акционеры могут и должны сделать долгосрочную, решающую ставку, — я попробую. Что же касается методики организации работы такого коллегиального органа, то это, возможно, станет темой следующей моей статьи.
Итак, банк набирает несколько новых топ-менеджеров (пока в ранге советников председателя правления), как водится, с отличными послужными списками и, что называется, здоровыми амбициями. Ситуация довольно распространенная: акционерная компания, и так уже управляемая не единолично, функционирующая на жестко регламентированном рынке финансовых услуг (а это значит, что внутренний процесс выработки, согласования, принятия и исполнения бизнес-решений по умолчанию предельно затруднен), практически сразу же начинает идти вразнос. Количество попыток вернуть ее в относительно устойчивое состояние поступательного роста начинает зашкаливать уже просто потому, что число «волшебников» — кандидатов в единоличные стратеги — на этом этапе, как всегда, велико. И все они друг с другом не согласны...
Понятно, что при «нормальном», т.е. рутинном положении дел большинство сотрудников и даже руководителей компании как раз хорошо устраиваются, являясь отнюдь не драйверами стратегических перемен, а обыкновенными чиновниками-бюрократами, не инициирующими никаких проектов и программ, не предлагающими свежих идей, методов работы и т.п. По сути, они выступают в роли вахтеров, периодически поднимающих-опускающих тот или иной (оказавшийся в их руках в силу обстоятельств) организационный шлагбаум и получающих таким образом какие-то дивиденды. Если это и напоминает стратегию, то только стратегию камня, лежащего на дороге. Камень, конечно, «управляет» повозкой, которую везет лошадь, но крайне недолго. А нужно долго.
Заметим, что и привычная каждому администратору техника резких, коротких команд, немедленно исполняемых и обеспечивающих получение результата, здесь, в ситуации стратегического разрыва, тоже не срабатывает.
Ревижиниринг вместо реинжиниринга?
«Стратегия — понятие трудноуловимое и несколько абстрактное. Ее выработка обычно не приносит фирме непосредственной пользы. Кроме того, она дорого обходится как по денежным расходам, так и по затратам времени управляющих» [1]. Достойного кандидата на роль единоличного стратега нет, противоречия в среде претендентов нарастают, компания входит в затяжной период, который Е.С. Вентцель в своем неоднократно переиздававшемся труде «Исследование операций» назвала «метание по стратегиям» [2]. Хотя по факту это и не стратегии вовсе — а так, череда провозглашаемых «проектов развития», дальше описания да двух-трех не подкрепленных стратегическим бюджетом (ибо не согласованы корпорацией) спонтанных действий дело не идет.
У ныне здравствующих классиков менеджмента вроде Тома Питерса мы находим иной, более продвинутый вариант действий. Главное здесь — не точность стратегического анализа и прогноза, а умение выдвинуть интересное, по-настоящему нетривиальное предположение о будущем. Видение, а не стратегия — вот знамя эпохи. Настоящих бизнес-лидеров влекут только визуальные образы. Впечатление, воображение, представление, картина мира... короче говоря, видение вместо стратегии и ревижиниринг (revisioniring) вместо реинжиниринга.
В описываемом мной банке среди управляющих бизнесом акционеров нашелся такой человек. «Отчего бы Вам самому не провести с сотрудниками и руководителями ту стратегическую сессию, о которой Вы просите меня?» — спросил я у него, — «произнесите вдохновенную речь, обозначьте новые горизонты, обратите Ваших оппонентов в сподвижников, увлеките их вашей личной харизмой, наконец!» Он уклонился от прямого ответа, но позже из слов его коллег и соратников я сделал вывод: трудно, ох, как трудно быть пророком в своем отечестве! Когда ты в течение нескольких месяцев настолько глубоко и честно погружаешься в кризисную ситуацию, что все сотрудники банка вплоть до простого инкассатора начинают здороваться с тобой за руку и звать по имени, в какой-то момент ты уже перестаешь чувствовать в себе силы абстрагироваться от всей этой повседневной суеты. Слишком детальное, чересчур «человеческое» знание повседневной проблематики тяготит внутреннего лидера, лишает его стратегического ореола, даже если при этом у него есть необходимые для дела драйв, интуиция и креативность.
Да уж, видение, видение... Донести до людей некий визуальный образ, сформированный в правом полушарии головного мозга, часто еще труднее, чем простую и конкретную «левополушарную» вербальную формулировку, особенно в ситуации перманентного корпоративного галдежа и раздрая. Словом, тоже не вариант.
Пригласить Ицхака Адизеса!
Среди вопросов экспресс-анкеты, подготовленной мной для руководителей банка, был такой: «Каким образом, по Вашему мнению, можно кардинально ускорить процесс бизнес-развития Вашей компании? Какие слова (термины, явления, ассоциации, предложения и т.п.) в первую очередь приходят Вам в голову в связи с этим вопросом?» Что ж, каков вопрос, таков и ответ. Один из анкетируемых, давший едва ли не самые полные и развернутые ответы по всем остальным пунктам, высказался предельно прямо: «Пригласить Ицхака Адизеса! Это первое, что приходит в голову». Впрочем, Ицхак Адизес в данном случае просто олицетворял собой «эксперта не из нашего города», да и то постольку, поскольку участникам анкетирования был предварительно предложен видеоролик, в котором именно этот гуру рассуждает об особенностях управления растущими корпорациями.
Легко сказать! Но где взять профессионального лидера стратегического процесса для перспективной коммерческой компании? Кто их готовит? Преподавание стратегического управления в вузах и бизнес-школах нашей страны — абсолютно уникальный вид обучающей деятельности. Можно смело утверждать, что еще каких-нибудь
Стратегический менеджмент как вид управленческой деятельности, как научная теория и учебная дисциплина пришел к нам с Запада вместе с рыночной экономикой. Профессиональные стратеги и профессиональная, едва ли не поточная их подготовка внезапно потребовались в стране, где в течение более чем полувека из всего дееспособного населения каленым железом выжигались любая спонтанность, любая произвольная деятельность, субъектность (как единство целеполагания и целедостижения, осуществляемых одним лицом). Проблема с выработкой и исполнением корпоративных (читай согласованных всеми самостоятельными и независимыми стейкхолдерами) решений в отдельной компании содержит в себе, таким образом, еще и национальный подтекст.
Трудности с лидером? Попробуйте без него!
На этот национальный подтекст недвусмысленно указывает Минцберг, уточняя фокус проблемы: «Дело не только в лидерах, дело во всех. Не только лидеры должны оценить ситуацию, ее должны оценить все. Я ни в коем случае не эксперт по России, но, несомненно, в вашем правительстве слишком много лидерства. Вам нужно больше вовлеченности, а не построения всего и вся вокруг культа одного индивидуума. Корпоративная среда в этом смысле не отличается от политической. Таким образом, лидеры должны оценить ситуацию, но и все остальные так же должны ее оценить. Должно существовать широкое ощущение, что эти вещи важны... Я заинтригован Россией, поскольку люди здесь на редкость интеллектуальны, хорошо образованы, ярки, и вместе с тем в политическом смысле страна не может действовать согласовано. Я полагаю, что в каком-то смысле это обусловлено непродолжительной историей демократии...» [6].
Коль скоро модератора стратегического процесса в собственном стане найти практически нереально, можно, в крайнем случае, воспользоваться для реализации данной, вполне рутинной функции услугами внешнего консультанта. Однако как бы ни был этот человек подготовлен к выполнению роли ведущего стратегической сессии, глупо ожидать, что за короткий период предварительного изучения компании он сможет в полной мере проникнуться и насытиться бизнес-идеями или стратегическим видением конкретного отраслевого и географического рынка. А это означает, что проблема отбора участников стратегического процесса «из своих» остается. И тут самое время вспомнить о популярной в последние
«Еще несколько лет назад топ-менеджеры постоянно говорили о стратегии. Теперь — об „исполнении“ (execution). Просто рынок качнуло в обратную сторону. Стало понятно, что невозможно постоянно повторять „стратегия“, когда ничего ровным счетом не меняется, поэтому нужда заставила заниматься делом», — считает Майкл Менкинс, управляющий партнер консалтинговой компании Marakon [8].
Умные, надежные, в меру безжалостные
Неумолимая логика бизнеса в эпоху непрерывных изменений во внешней среде подталкивает к простому и изящному решению. И, соглашаясь с Томом Питерсом, выдвинувшим в пику классическому тезису Альфреда Чандлера «структура следует за стратегией» прямо противоположный «структура организации... определяет ее стратегию» [4], мы с заказчиком остановились на следующем варианте. Признаюсь, поначалу я пытался разубедить его приглашать на стратегическую сессию всех исполнительных менеджеров (среднего уровня управления и выше). Тем более что их количество составило 25 человек (4% от общей численности персонала): топ-менеджеры, руководители функциональных департаментов, филиалов и отдельных банковских офисов. Многовато для организации конструктивной групповой работы стратегического характера. Однако заказчик проявил упорство, и я вынужден был вначале согласиться с ним, а затем и признать его правоту.
Замечу попутно, что позднее мне в руки попал консалтинговый отчет о кадровом аудите другой финансовой организации — крупного регионального филиала одного из лидеров отечественного банковского сектора. Интересно, что и там, как следовало из ответов на вопросы аудиторов, ровно те же
И все-таки каков он — участник стратегического штаба? Сформулирую, наконец, основную идею своей статьи. Точнее, главный вывод из вышеописанного и других моих консалтинговых проектов. Все руководители исполнительного уровня (начальники подразделений, руководители центров прибыли и затрат, первые лица стратегических центров хозяйствования и т.п.), в принципе способные управлять некими локальными или функциональными проектами стратегических изменений, в обязательном порядке должны участвовать в процессе разработки стратегии, а не только в ее последующей реализации. Стратегические исполнители — такой термин я предложил бы для менеджеров, достойных включения в работу стратегического штаба организации. Компетентные, ответственные, в полной мере ассоциирующие успех или неуспех компании в той или иной области со своим индивидуальным, глубоко личным успехом или неуспехом. При этом необязательно, чтобы каждый из них изначально имел какие-то собственные стратегические инициативы, касающиеся путей и методов долгосрочного развития фирмы.
Вспоминаю, как в анкете, размещенной на внутреннем портале крупной транснациональной компании, ее генеральный директор сам задал себе вопрос о своем отношении к одному из исполнительных директоров и сам же на него ответил: «Пошел бы я с Андреем в разведку? Несомненно, да. Потому что он очень умный, очень надежный и в меру безжалостный».
Литература
